[1999년 12월호]

새 천년의 성공은 6시그마로

투입노력 비해 아웃풋커

대기업 잇따라 도입추진

글 / 金完浩 (김완호 LG전자 과장)

6시그마란 무엇인가

6시그마를 경영 혁신 활동에 도입하는데 있어서, 6시그마를 하나의 혁신 사상으로서 또는 사업 전략으로서 또는 하나의 ‘툴(Tool)’로서 받아 들이는 등 6시그마를 해석하는 관점이 사람 마다 다양한 것 같다. 그 만큼 6시그마가 다양한 측면의 모습을 지니고 있는 것도 사실이다.

그 동안 LG전자에서 GE사의 연수를 거쳐 6시그마를 도입하고, 추진 해오고 있는 실무자적인 경험에 비추어 보면, 6시그마는 위에서 언급한 내용이 전부 포함 될 수 있는 경영 혁신 활동으로서 생각을 할 수 있겠다.

6시그마의 Tool적인 측면

최근에는 6시그마 라는 것이 매스컴에 많이 등장하고 있고, 국내 대기업을 중심으로 6시그마 도입을 추진하고 있는 회사가 많다.

이렇게 통계를 베이스로 하고 있는 6시그마가 비교적 빠른 시간에 국내 기업으로 확산되고 있는 매력은 어디에 있을까.

사실 통계라는 것은 양면성을 가지고 있다. 즉, 정량화된 사실 데이터를 근거로 함으로 논리적이고, 합리적이며, 또한 통계적인 분석을 통해 더욱 정확하고 많은 정보를 얻을 수 있는 장점이 있다.

그러나 또 다른 측면에서 통계 하면 통계의 전문 분야를 학습하지 않은 대부분의 사람에게는 골치 아프다 라는 선입견을 먼저 주는 것도 사실이다. 6시그마는 통계를 베이스로 하여 경영의 전 부분을 혁신하는 활동이지만, 그렇게 골치 아프다는 선입견을 가지지 않아도 된다. 다시 말해서 전 조직원에게 통계에 대하여 학습하는데 그렇게 많은 투자를 하지 않아도 되는 큰 장점을 가지고 있다. 왜냐하면 6 시그마는 경영의 핵심 과제를 선정하고 개선하는데 있어서 테마의 선정부터 관리까지 일련의 문제 해결 ‘프로세스’를 가지고 있고, 또한 이러한 프로세스가 소프트웨어와 매칭되어 있어 누구나 쉽게 접근할 수 있는 것이다.

결론적으로, 통계 그 자체가 가지고 있는 정확하고, 풍부한 정보를 강점으로 취하면서, 어렵고 복잡한 통계 부분은 개선 프로세스와 소프트웨어로 보완이 되어 있기 때문에 투입한 노력보다 큰 아웃풋을 얻을 수 있다는 측면이 있다.

또한 6시그마 활동으로 조직 문화가 논리적이고 개선력이 강한 학습하는 조직으로 기업 문화가 바뀌어 나갈 수 있다는 것이 최근에 6시그마가 급속히 확산되는 툴 측면의 매력이라고 볼 수 있다.

6시그마의 사업 전략적 측면

6시그마는 철저하게 고객의 관점에서 출발하고 있다. 즉 고객의 관점에서 경영에 있어서 가장 핵심되는 이슈사항을 CTQ(Critical to Quality)라고 정의하고, 선정된 CTQ에 대해서는 6시그마 수준 즉, 백만개(번) 중에서3·4개(번)의 결함만 허용하는 프로세스를 구축하고자 하는 것이다.

여기서 앞서 설명한 6시그마의 툴을 활용하여 전 조직원이 문제를 개선 할 수 있도록 역량을 집중하여 혁신 활동을 전개하고, 추진 전략에 따라 사업의 목적을 달성하도록 하는 것이다.

이러한 사업 목적을 달성하기 위하여 조직 체계 정비, ‘벌트’제도, 전산화 등의 잘 갖추어진 6시그마 인프라를 구축하는 것도 필수적인 사항으로 요구되어 진다.

이상으로 6시그마가 가지고 있는 툴적인 측면과 사업 전략적인 측면에 대하여 살펴 보았고, 다음에는 LG전자의 6시그마 도입 배경에서부터 확산 적용까지의 사례를 소개 한다.

6시그마 도입 및 추진 경과

1997년 통계청 자료에 의하면 국내 전 산업 및 정부의 품질 실패 비용은GDP의 35%에 이르는 174조원으로 분석되고 있다.

품질이 나빠서 174조원이 헛되이 낭비되고 있다는 충격적인 내용이다.

또한 상품의 기술력이 각 회사들 마다 대동 소이한 측면을 가지고 있다면 무엇보다 품질 확보를 통하여 실패 비용을 줄임으로서 경쟁력을 확보하는 것이 하나의 중요한 관점이 될 수도 있다.

LG전자는 지난 1992년 가전 업계 최초로 국제 경쟁력 강화 측면에서 품질 혁신의 툴로 100PPM이라는 품질 혁신 운동을 도입하여 급격하게 품질이 개선되는 효과를 체험하였으나, 일정 시점에서는 점차 개선의 폭이 둔화되기 시작하였다.

100PPM 활동으로는 눈에 보이는 수많은 불량을 개선 하였지만 눈에 보이지 않는 불량의 근원을 뿌리 뽑기에는 조금 더 과학적이고, 체계적인 혁신 활동이 필요하게 된 것이다.

그러던 중 GE 수뇌부의 미팅자리에서 GE가 지금부터 6시그마를 추진한다는 내용을 듣게 되었고 곧 바로 1996년 3월에 엔지니어를 파견하여 6시그마 연수 과정에 참가 하게 되었다.

이후 그 동안에 지속적으로 추진해왔던 각종 혁신 활동이 밑거름이 되어 기존에 추진 해오던 100PPM 혁신 활동에 접목하여 개발, 생산, 판매 및 서비스의 전 프로세스를 최적화하기 위하여 6시그마를 추진하게 되었다.

처음에 시작할 때는 많은 애로 사항을 겪었다.

가장 큰 어려움은 6시그마가 우리 조직에 적용이 가능할 것인가 하는 부분이었다. 지금까지 통계 분야에 대한 여러 가지 다양한 교육이 이루어졌지만, 이러한 통계를 실제 문제에 쉽게 적용하여 성과가 나올 수 있을까? 조직적으로 확산이 가능할까 하는 우려가 없었던 것은 아니었다. 또한 지금까지 추진 해왔던 혁신 활동과 차이점이 무엇인가. 100PPM 활동도 벅찬데 또다시 6시그마를 하라는 말인가? 등등의 조직적인거부감도 많이 있었다. 그러나 수뇌부에서부터 여러 차례에 걸친 6시그마 스터디를 통하여 6시그마에 대한 믿음과 강력한 의지가 이러한 어려움을 극복 할 수 있었던 가장 큰 원동력이 되었고, 이어서 6시그마를 추진하는 구성원이 먼저 8개의 시범 프로젝트를 성공적으로 수행함으로서 할 수 있다 라는 강한 자신감이 생기게 된 것이다.

이러한 성공 체험을 바탕으로 에어컨의 핵심 부품인 열교환기의 불량을 80%로 줄이고, 또 세탁기의 핵심 부품인 클러치 불량을 90% 이상 줄이는 등 의 성과가 계속해서 나옴으로서, 이후부터 6시그마는 급속하게 조직 내로 확산하게 되었고, 지금까지 현장 감독자 개선 활동을 포함하여 1,300개가 넘는 프로젝트를 완료 할 수 있게 되었다

LG전자 창원 공장의 경우에 모든 인원이 작년에 6시그마 교육을 수료하였고, 6시그마 프로젝트를 수행하지 않은 인원이 없을 정도로 조직내에 확산 됨에 따라 생산 분야에서는 6시그마 프로세스만 따라 가면 문제가 개선 된다고 이야기 할 정도로 보편화 되어 있다.

경영 전반에 걸친 확산 적용

6시그마라고하면 단순히 제품에서 발생되는 불량을 개선하는 통계 툴이라고 생각하게 되지만 그것만을 의미하지 않는다.

기업 활동 전반에 걸쳐 고객의 관점에서 발생할 수 있는 결함은 무한히 많이 있다고 말 할 수 있다. 쉽게 말해서 한번 손이 가면 되는 일에 두번 손이 가게 된다면 그것 자체가 결함인 것이다.

6시그마가 흔히 경영 혁신 활동이라고 정의되는 것도, 생산 분야만이 아닌 개발에서부터 생산, 판매, SVC의 전 부문에 걸쳐 6시그마의 개선 프로세스가 정립되어 있고, 부분 최적화가 아닌 경영 전반의 최적화를 꾀하고 있기 때문이라고 볼 수 있다.

제품을 개발하기 위해 상품을 구상하는 단계에서 부터 철저하게 고객의 관점에서 CTQ를 선정하여 개발 단계에서부터 통계적인 기법이 적용되어 6시그마 수준의 품질을 확보하고자 하는 것이 개발 부문의 6시그마 활동이다.

LG전자는 1997년 8월부터 제품 개발 부문에 6시그마를 적용하기 시작하여현재는 전 모델에 대하여 6시그마를 적용하여 활동하고 있으며, 6시그마 활동의 성과가 가시화 되면서 지난 8월 최초로 대포 물살 LG터보드럼 세탁기에 고객들에게 완벽 품질을 제공하고 보다 높은 신뢰감을 줄 수 있는 6시그마 로고 및 마크를 제품에 부착해 출시하고 있다.

한편 이러한 혁신 활동이 지속적으로 유지되도록 하기 위해서 그만큼의 6시그마 인프라도 중요하게 된다. 즉, 개발 부문에서부터 고객의 관점에서 선정된 CTQ가 6시그마로 개선이 되고, 이것이 지속적으로 유지되는지를 확인하기 위하여 PTS 전산 시스템이 활용되며, 양산시 6시그마 수준의 출하 품질을 보증하기 위하여 ILO-QA 시스템으로 전산화하여 관리하며, 이러한 것이 다시 필드에서 검증되어 반영 될 수 있도록 관리하는 것이다.[도표 참조]

활동 성과와 향후 과제

6시그마는 업무에 저해하는 모든 항목을 결함으로 정하여 전 부문의 품질 향상을 통해 기업은 비용 절감을 고객에게는 더 높은 만족을 제공한다는 사업 전략적인 의미와 전 부문의 스마트한 업무 처리라는 철학적인 의미를 동시에 가지고 있다.

개선 툴로서도 훌륭하지만 효율을 추구하는 기업 문화 창조와 고객 만족을 위한 사업 전략적 의미까지 함축하는 즉, 경영 전반을 변화시킬 수 있는 혁신 툴로서의 6시그마 인 것이다.

이러한 6시그마 활동을 통해서 얻을 수 있는 경영 성과는 CTQ에 대하여 문제의 80%를 개선 할 수 있도록 하여 얻어지는 경영 이익 창출 이외에도 다음의 3가지로 요약할 수 있다.

첫째, ‘이지 커뮤니케이션’이다. 시그마라고 하는 공통 언어를 사용함으로서 조직간의 대화가 매우 간단하고 명료하게 전달되고 공유될 수 있다.모든 개선 활동의 목표는 6시그마 수준 으로 아주 명확하게 설정이되고 그러한 ‘스트레치 골’을 달성하기 위해 조직의 역량을 집중할 수가 있다.

둘째, 6시그마 개선 활동을 통해 조직원이 논리력이 강하고 개선력이 강한 조직으로 문화가 변하는 것이다. 단순히 일을 잘 하겠다 는 것 보다 잘하는 수준을 정량적 수치로 나타내어 몇 시그마 수준으로 일을 하겠다는 식으로 일을 더욱 스마트하게 할 수 있는 역량이 확보되는 것이다.

마지막으로 기업은 이를 통해 최대의 경영 성과를 거둘 수 있다.

다가오는 새 천년은 준비된 기업만이 살아 남을 수 있다.

LG전자는 6시그마 활동을 통해 고객을 만족 시키고, 내부 프로세스의 혁신을 통해 문제를 개선하고, 경쟁력을 확보 함으로서 다가오는 새 천년에 디지털 리더가 되기 위한 지속적인 준비를 하고 있다.