임직원 이익공유제
왜 지금 이익공유제인가
전직원 주인의식에 경영마인드 높인다

글/ 전병화 바른경제동인회 사무총장

몇 년 전 초과이익공유제가 유행한 적이 있었다. 대기업과 중소기업간의 상생을 위한 정부정책으로 동반성장 차원에서 시행한 적이 있다. 이와 다른 차원에서 올 봄, 우리나라 상장기업 중 임직원 이익공유제가 주총에서 화두가 되었다. 그 회사가 바로 ㈜KSS해운이며, 그 주총 현장에서 대주주인 박종규 ㈜KSS해운 고문의 제안으로 임직원 이익공유제 이야기가 나왔던 것이다. 외국 사례를 통해서 임직원 이익공유제를 우리나라에 도입하자는 취지도 있었다.

소유와 경영분리 이어 ‘이익공유제’ 시행

상장기업의 대부분은 주주들의 몫이 배당금으로 받고 있는데, 주주총회에서 주주결의로 임직원들에게 감사의 표시로 이익금(잉여금)에서 100%의 보너스를 더 주자는 작은 발상에서 시작하여 실제 회사의 주주총회에서 회사 규정으로 승인되어 현재 실천하는 기업이 나타난 것이다. 회사에 이익이 얼마 나면 임직원들에게 얼마를 지급하고, 만약 이익이 나지 않으면 지급하지 않는다는 내용이 주요 골자인데, 이에 대해서는 모든 임직원들로부터 미리 서명까지 받아 상호 합의하에 실행되는 것이다.

기업은 모든 경제주체이자 사회활동의 중심적인 역할을 한다. 기업은 가계 소득의 중심이기도 하며, 거꾸로 모든 부조리와 부정부패의 중심이 되기도 하여 양면성을 갖고 있기도 하다. 기업 외부 환경의 변화와 더불어 노동시장 또한 끊임없이 발전한다. 세계경제위기의 여파로 세계 경제 전반에 투자할만한 대상이 줄어들어 젊은이들은 틈새시장을 찾기도 어렵거니와 자본은 투기성이 짙어지고, 경쟁이 격화되어 신규산업 발굴도 어렵다고 한다. 경쟁이 치열하다 보니 기업경영도 더 힘들어져 사장 한 사람의 전행으로는 경쟁에서 이길 수가 없다.
이러한 상황에서 우리 기업들은 어떻게 하는 것이 바른경영이 되는가? 욕심을 버리고 더불어 함께 경영에 참여하는 것이 윤리경영이자 기업의 사회적 책임을 다하는 조건이 된다. 어떤 기업이미지로 존재하는 조건이 되기 위해 먼저 주주의 역할과 책임 그리고, 제대로 경영하기 위해서 전문경영인 체제에서 안정된 기업가정신이 필요하다. 전문경영인을 세우는데 있어 가장 중요한 것은 전문경영인의 자율적 책임경영이라야 할 것이다. 소유와 경영이 완전히 분리되어 이익공유제를 실시하는 것이다.

결산후 이익과 연동 상여금 조정

임직원 이익공유제는 보너스 제도의 한 방편을 활용하여 이윤이 발생하면 보너스를 주고 그렇지 않으면 지급하지 않겠다는 제도이다. 지금 우리나라 기업들은 노사합의에 의해 이윤이 발생하든 안하든 관례적으로 보너스를 지급한다. 외국의 사례를 보면 찾을 수 있듯이 유연성 임금을 활용하여 주주의 몫 중 일부를 보너스 형태로 지급한다. 일례로 캐나다 중소기업의 20%가 이익공유제를 취하고 있고, 독일 기업도 많이 하고 있다. 큰 기업 중에는 P&G 2대 CEO가 채택한 적이 있는데, P&G의 경우 이익공유제로 직원들의 사기를 진작한 결과 오늘날 세계적인 기업으로 150년 역사를 이어가고 있기도 하다. 종업원이 주인의식을 확고히 갖고, 장기적으로 장수할 수 있는 기업이 되기 위하여 사주조합을 강화하고, 상호 이익공유제를 실시하는 것이다.

KSS해운의 이익공유제는 기본급인 600%의 상여금 중 400%를 기본급여로 돌리고, 나머지 200%를 결산 후 이익과 연동하여 지급하며 손실이 발생하면 상여금을 지급하지 않고, 50억 이하에는 10억마다 20%씩, 50억 초과 100억 이하에는 10억마다 10%씩, 100억 초과 150억 이하에는 10억마다 20%씩, 150억 초과 시에는 10억마다 10%씩 상여금으로 지급한다. 올해에 이익이 202억 발생하여 직원들은 작년보다 200%의 상여금을 더 받아간 것이다. 또한 이익배당을 하더라도 국제회계기준에 따르면 전년도 손비처리가 가능하다는 장점도 있다.
이렇듯 이익공유제의 기대효과는 무엇일까? 이것은 전 임직원들의 주인의식과 경영마인드를 높이기도 하고, 전 임직원들이 경영을 감시하니 기업의 확고한 투명성이 높아지고, 기업 내 부정행위나 무임승차자도 발생하지 않는다. 이익공유제는 회사가 어려운 시기에는 임금이 깎이더라도 감원 없이 위기를 극복할 수 있는 경쟁력을 키워주는 것이다. 또한 유연임금제(Flexible wage)의 성격으로 통상임금도 아니고, 가계소득증대로 정부의 기업소득 환류정책에도 호응하는 정책이다. 더불어 김영란법을 무색하게 할 정책이기도 하다.

주인의식에다 경영마인드로 상생효과

기업 임직원 이익공유제를 확산하고자 (사)바른경제동인회는 지난 7월부터 세종문화회관에서 공개세미나를 시작하였다. 바른경제동인회 박종규 회장은 임직원 이익공유제를 실행하는데 있어 보다 보편타당한 모델과 CEO 조건들을 제안하여 참여한 기업체 대표들이 많은 관심거리가 되기도 하였다. 제시한 모델기업은 사람과 자본이 바탕이 되어 고객을 위한 최고의 서비스를 이루기 위하여 4개의 기둥으로 구성하여야 한다. 이익공유제, 종업원지주제, CEO 선임제, 안정주주 등이 그것이다. 또한 CEO의 전략적 사고의 조건은 백지에서 출발하여 시야를 넓게 하고 장기적인 시야를 가져야 한다. CEO는 이삭을 주어서는 안 된다는 것을 주지하여야 한다는 것이다.
한편, 기업의 임직원 이익공유제는 대정부에 세법 관련 규정과 개선방안을 적극적으로 건의하여 관심을 가지도록 하여야 한다. 먼저, 손금산입 되는 성과배분상여금의 지급대상에 임원도 포함시키도록 개정함으로써 주인의식과 경영마인드를 발휘해 상생하도록 해야 하며, 그 소득의 분류는 주식투자에 대한 배당이 아니고 보너스(상여금)이므로 현행 세법체계상 배당소득 또는 금융소득이 아니라 근로소득으로 하고 조세정의 차원에서 과세제외보다 종합소득으로 과세함이 마땅하다. 다만, 환류소득 증대를 지원하는 시대정신을 반영하고 임직원에 대한 이익공유제의 도입을 적극 장려하기 위하여 일정기간 선택적 분리과세를 인정하도록 세법개정이 필요하다. 유사입법례에서 조특법 제104조의 27에 따라 2014년 말 도입된 고배당기업 주식의 배당소득에 대하여 2017년 말까지 3년간 한시적으로 9% 원천징수 후 종합과세와 25% 분리과세 중 납세자가 선택하도록 한 전례가 있다고 아주대 김광윤 교수는 제시한 바 있다.
향후에 임직원 이익공유제가 기업의 노사관계에 실질적인 보탬이 되는 것과 더불어 실질적인 세제혜택을 위해 효율적인 정책조율도 필요한 시점이다.

[본 기사는 월간 경제풍월 제193호 (2015년 9월호) 기사입니다]